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怎么废除业务部门对HR的刻板印象

发布时间:2019-02-24 14:26:29      来源:


1。放弃所谓的“管理”地位

如果你想让企业自卫,你首先应该停止称自己为“经理”,放弃所谓的管理心态,相信员工可以自我管理。

罗基的创始人之一认为,他们从不关心员工的工作时间,完全管理自己。为什么?简单地说,在移动互联网时代,你可以用刷卡机刷他的进出时间,但只要他有手机,你就不知道他在做什么。

因此,罗基的创始人认为,信用卡机是管理者的耻辱,因为依靠信用卡机意味着你没有能力控制员工的注意力和情绪,你只能控制他的身体。因此,让他们自己负责,只是与他们的亲密伙伴协调时间。

尤其是对年轻人来说,他们必须喜欢睡得很晚,晚上睡得很晚。与其强迫他早上9点来,为什么不让他中午来,晚上10点离开呢?在北京这样的城市,这种时间安排将大大提高孩子们的幸福感。所以每天早上,创办人都开始上班,大多数孩子中午之前就到了。

罗吉的办公室里没有固定的座位。每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要随时更换座位。包括创始人在内,没有人拥有独立的办公室和特殊的办公设备。

因此,我们不能做经理,也不能自立为主管。如果公司觉得你是他的负责人和监督人,他肯定会怨恨你的!第二、第二、第二、第二章

2。在你最好的领域里刷你的存在感

从人力资源最擅长的领域开始,找到存在感,掌握发言权,人力资源最擅长自己的专业人力资源工作。几乎所有人力资源部门都制定了人力资源规划。根据人力资源规划与企业战略规划的关系,制定人力资源规划有三种方式:事后战略、与企业战略相结合、独立人力资源规划。

在事后补充模式下,人力资源规划只是对业务规划过程的补充。只有对产品、市场、技术等进行了严格明确的定义,才能提到人力资源工作。这些问题包括实施业务战略所需的所有结构、能力、责任、组织和领导能力。

在这种情况下,人力资源问题被认为是企业战略的一个附属问题,是后来人们关注较少的附加内容。直线型管理者把人力资源问题作为“实际”业务规划的辅助或补充,更注重企业在市场中的定位。

在独立规划模式下,人力资源规划是一个清晰、独立的过程。人力资源部不仅是人力资源规划的制定者,也是人力资源规划的执行经理。在这种情况下,人力资源规划的过程仅仅是人力资源规划的制定过程,与业务的关联性很小。

最极端的情况是,人力资源规划几乎完全没有非人力资源部门的参与和投入。虽然最终的结果可能是一份精美的文件,但由于这些计划与企业规划是分离的,因此这些独立制定的人力资源规划几乎不能为企业创造任何价值。

人力资源规划的真正挑战是将人力资源规划与企业规划相结合,使之成为企业规划过程的一部分。人力资源部人员和直线经理共同寻找有助于实现业务战略的人力资源管理。这种集成方法的结果是建立一个框架,将人力资源措施纳入业务决策,以确保业务成果。

三。成为客户界面

为了实现企业目标,人力资源人员作为战略合作伙伴必须成为业务通才。人力资源人员的职责包括确保人力资源工作符合业务目标,将各种人力资源实施方案整合到共同的业务目标中,并通过诊断组织能力和确定组织优先事项来提高其竞争力。

作为战略合作伙伴,人力资源人员必须向事业部领导汇报,服务事业部运营团队,与事业部高度融合。人力资源专业人员也扮演着与客户经理类似的角色,负责业务领域的人力资源服务活动。他们负责提供优秀的人力资源服务,并负责将人力资源行动转化为业务成果。

在组织中从事人力资源工作的员工也是共享服务组织和业务单位之间的桥梁。人力资源人员更像是通才,而不是特定领域的专家。他们有义务向业务单位评估、选择和推荐高质量的工作方法,但不能直接设计和承担这些高质量的工作。他们不“做”这些任务,而是帮助完成这些任务并确保服务质量。

简而言之,我们的人力资源合作伙伴不仅可以扮演接受者和下属的角色,因为他们的业务太强大了。我们必须正视自己的价值,重新定义与企业的关系,使自己与企业处于平等的地位,敢于与企业交谈!

最后,我们总结了我们所认为的“人力资源与企业之间的新关系”——企业使企业发展更快,人力资源使企业发展更远。
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